壽險業深水區突圍樣本：陽光保險如何用差異化成本重塑增長邏輯
在壽險行業告別粗放擴張、轉向存量精耕的新階段，成本控制與價值創造由過往的此消彼長，轉向體系化經營下的動態平衡。在剛出爐的2026年中期業績中，陽光保險集團（6963.HK）用一組極具含金量的數據，向市場展示了其在行業轉型陣痛期獨特的“差異化成本管控樣本”。
壽險重塑：從人海戰術到精英效率
壽險業最深層的成本痛點，往往盤踞於銷售端。傳統人海戰術下，大量低產能代理人不僅虛耗培訓資源與管理成本，其帶來的低繼續率保單更會侵蝕利潤。陽光人壽在2026年上半年交出的答卷，卻揭示了一個更深層的商業邏輯：更高明的“降本”，幷非機械地削減開支，而是讓每一分投入撬動更高的價值回報。
代理人隊伍的“提質增效”，是陽光人壽最具辨識度的成本策略。上半年，公司堅持“一身兩翼”戰略，加速推進隊伍向“年輕化、知識化、專業化”轉型，幷上線“代理人甄選系統”提升招募精準度。效果立竿見影：報告期內，個險活動人均產能達3.7萬元，同比增長31.3%；銀保活動人均產能更高達15.4萬元。精英隊伍本科及以上學歷佔比升至58.6%，其活動人均產能達到7.1萬元，同比增長30.8%。當固定成本投入相近之際，單兵作戰效率的提升，直接攤薄了單位保費獲取成本。
高產能隊伍所節省的隱性成本，更體現於續期業務的穩固上。截至2026年6月末，陽光人壽13個月保費繼續率高達97.0%，同比提升0.8個百分點。高繼續率意味着公司無須頻繁投放資源填補退保所致的保費缺口，維持現有規模的邊際成本大幅回落。
在銀保渠道，陽光人壽的差異化成本策略體現在“多元深耕”與“結構優化”的協同發力。面對各家保司加大銀保業務投入、行業競爭快速加劇的局面，陽光人壽通過強化產品快速響應機制與分級管理，推動新單保費同比大增83.4%，同時通過提升分紅險等低剛性成本產品的佔比，以結構優化有效降低負債成本。
財險破局：從規模競賽到精算定價
相較於壽險的長期經營邏輯，財險業務對於成本波動的反饋更為直接與敏感。陽光財險2026年上半年在保持保費規模整體平穩的基礎上，承保綜合成本率進一步優化至98.7%、承保利潤同比增長8.3%，精算定價與業務結構優化的協同效應持續釋放。
車險板塊依託“智能生命表工程”，將精算能力轉化為可見的成本紅利。報告期內，家用車保費佔比升至66.6%，新能源車險佔比達14.1%。業務結構優化的同時，車險承保綜合成本率同比下降0.6個百分點至97.5%，承保利潤3.2億元，同比增長24.2%，成為集團穩固的利潤壓艙石。
非車險領域，成本邏輯完成從“被動賠付”到“主動減損”的質變。通過“夥伴行動”戰略，公司以隱患排查、物聯網監控等風險管理服務前置介入客戶運營，在酒店、風電等細分領域構建全方位防護網，從源頭降低出險概率——以服務投入置換賠付成本，實現客戶與險企的雙贏。
依託業務組合優化、風險精準篩選與服務模式升維，陽光財險正推動成本管控從“拼價格”的舊戰場，轉向“拼服務、拼定價、拼結構”的新高地。
數智精耕：讓技術落地為成本紅利
科技降本方面，公司深入推進“機器人工程”與“數據工程”，將技術能力深度嵌入業務場景。機器人工程聚焦26個核心業務場景，推進智能化落地，各類機器人應用成效持續顯現，賦能銷售、服務和管理全鏈條；數據工程則確立幷落地了涵蓋數據採集、數據庫建設及數據應用的一體化規劃與配套運營機制，20個戰略性數據工程項目深度融入重點業務領域。公司智能體數量已超1200個。
以壽險銷售機器人為例，通過13個智能體平台、近100個垂直類智能體，嵌入壽險銷售全類細分場景，覆蓋了銷售及客戶經營全鏈條，營銷員每月觸客面客數量增長20%以上，老客戶加保率提高12%，新人開單率提高一倍以上。上半年輔助開展客戶經營26.3萬次，實現轉化標保超過3000萬。
此外，理賠機器人已累計服務109萬人次，結案周期平均縮短10天，極大節省了理賠調查人力成本與資金占用成本；銷售輔助機器人通過大數據篩選高意向客戶，將電銷坐席的寶貴時間集中於高轉化率名單，人均效能提升；車險定價機器人將數據準備時間從5天縮短至1天，偏差發現時間從8小時縮短至1小時，有效規避因信息滯後導致的保費損失與承保虧損。
陽光保險的“好字當頭、好中求進”，從來不是一句口號。從這份成績單來看，其“好”不僅是利潤數字的向好，更是成本結構的向好、發展質量的向好。在中國壽險業穿越周期的關鍵階段，陽光保險以科技與精算為槓桿撬動的成本競爭力，無疑為行業提供了一個可參照的樣本。
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